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備忘録　印象深い日々の出来事や、気付き等を記す

本の感想「コンサルティング業界ハンドブック」

 

１秒でわかる！コンサルティング業界ハンドブック

１秒でわかる！コンサルティング業界ハンドブック

 

 

 

４月には海外勤務可否が決定し、その結果が否であった場合は即転職活動をするため、準備としてコンサルティング業界の本を読んだ。

感想ではなく要点を箇条書きにして羅列しただけの、読書メモ。

 

総合系ファームで3-5年経験を積んで、そのあと事業会社のグローバルIT部門orグローバル事業企画部門への転籍が、自分のキャリアプランにはあっているかなぁー。

早く海外勤務可否の連絡が来て欲しい〜…。

 

 

＜①業界の昔・今・この先：１～３章まで＞

歴史

 

戦略コンサルの源流

  • ボスコン創業者ブルース・ヘンダーソン
    • 「コンサルタントの仕事は、企業と市場との間にある定量的に有意な関係を見つけること」
    • 「良い戦略は経験に基づく直感ではなくロジックに拠るべきである」

 

ITコンサル

 

BPR

  • 企業活動を一連の作業（workflow, process）として捉え、それを再設計しシステム化
  • 結果、サービスの質をあげたり、合理化を狙う活動Business Process Re-engineering
  • IT系ファームと戦略系ファームの垣根が消滅した

 

エンロン事件を機にした業界再編

 

最近の動向

  • 提言だけでなく、実行支援（＝オペレーション）も求められるようになった
  • オペレーションにおいては、人的リソースが多く必要。結果、ファームの規模拡大
  • 業種やテーマに特化した人材も必要のため、組織内での細分化も進む

 

業界の展望

  • 超大手・準大手で２極化が進む
    • 超大手の課題：一体性をどう維持するか。コンサルタントの品質・社のカルチャー
    • 準大手の課題：どう差別化するか
  • ITコンサルは、SIは縮小。上流のプロセス・コンサルティングと下流のSaaS型システムサービスへの２極化が進む

 

＜②コンサルタントとは：４章～＞

コンサルタントの付加価値

  • 大きく分けて２つ存在する
    • 「顧客企業の経営課題の解決のために、スケールや専門性を活かした知財を提供する」=Tool
    • 「第三者としての立ち位置から、客観的に、顧客企業の業績向上を第一義的達成目標として動く」=Style

 

バリューチェーンを示す４Cモデル

  • Commitment, Choice, Change, Charge
      • Commitment: 潜在顧客への認知の確率=> RFPの受領と提案=>コンペによるスクリーニング
      • Choice: Collect(情報収集)=>Create(仮説構築)=>Confirm(仮説の事実での検証)　3ヶ月の戦略PJであれば、最初の2wksにこのConfirmまでを終わらせる
      • Change: Crystalize(プレゼンテーション・パッケージまとめ)=>Communicate(合意形成、合宿討議、ワークショップなどの実行)=>Coach(現場変革のコーチング)

 

付加価値１：Tool

 

付加価値２：Style

  • 「異質の視点」
  • 具体的方法論の前に、仕事を行う上での行動規範を規定している。コンサルティングが業として成立するための必要条件の１つ

 

ビジネスモデル

 

組織構造

  • 上からパートナー、マネジャー、アソシエイト、アナリスト
  • 規範意識の醸成
    • 組織的には各社の行動規範として教育され、ブランドに対する誇りにより支えられる
    • 日常的にはパートナーの行動を持って示され、ピアプレッシャーを通じ強化される

 

顧客ニーズの進化

  • 「知見・知恵」から「結果・業績」へ
    • 頭のアウトソーサーだけでなく、事業の共同パートナーとしての役割に拡張した
  • 複雑化する顧客組織への対応

 

本の感想「ビジネスパーソンのための人工知能入門」

 

ビジネスパーソンのための人工知能入門

ビジネスパーソンのための人工知能入門

 

 

先週巣籠さんの公演を伺って、AIエンジニアリングスキルを身につけよう、と思い立ったので、早速読んでみた。この後はDeep Learningモデルを本読みつつ実装してみる。あまり気を張らずに、のんびり趣味として取り組もう〜

 

現在の人工知能ブームは第3次。これまでは

1960-70年代：第一次ブーム：推論・探索（思考が早い人工知能）

1980-90年代：第二次ブーム：知識表現（博識な人工知能）

2000-10年代：第三次ブーム：機械学習（学習する人工知能）

 

3つに大別され、用途によって使い分ける。

教師あり学習(= Supervised Learing)

教師なし学習(= Unsupervised Learning)

強化学習(=Reinforcement Learing)

 

  • Supervised Learning

y=f(x)のうち、(x,y)のパターンがあることは判明しており、その上で関係性fを調べたい時に用いる

つまり、「何をもとに」「何を知りたいのか」が明確な場合に適当。例えば、ヒット商品の特徴(x)をもとに、新商品が売れるかどうか(y)を知りたい場合。

 

  • Unsupervised Learning

y=f(x)のうち、xは判明しているが、yは見つかっていない時に用いる

Machineが関係性fを調べる点は、Unsupervised Learningにおいても同じ。yもLearningによって導き出されるが、そのyがどんな意味を持つかはMachineでは判断できないので、人間が読み解く必要がある。

例えば、ECサイトのユーザ購買履歴(x)からユーザがどんな属性・性格に分類される人か調べたい時に、Machineがf関係性を調べユーザを分類することは可能だが、そのユーザがどんな属性・性格かは人がyの内容をみて整理する

 

「ある与えられた環境で、ある状態の時に、どう行動すれば良いか」を学習する手法

一連の行動に報酬（＝得点）を与え、ある時点での行動と報酬の相関性をみることで、自ら評価する

y=f(x)でいうと、自分の行動(x)と、それに対する報酬yという関係性

 

  • AIプロジェクトで成果を出すポイント

「課題」「手法」「データ」この三点をバランスよく意識すること

例えば、様々な手法を試したところで、そのインプットデータが誤っていると手法の評価は適切にできない

 

そもそもの前提として、機械学習は「未知の問題に対して、機械が自力で学習し、どのパターンに該当しそうなのか、見分けられるようになること」を目的としている

そのため、機械学習の結果が正しいかどうかは、未知の問題のため判断が難しい

じゃあどうするか？　擬似データを用いて、テストする

 

正解率(=Accuracty)：全データのうち、どれだけ予測が当たっていたか割合

適合率(=Precision)：予測が正のデータのうち、実際に正だった割合

再現率(=Recall)：実際が正のデータのうち、予測でも正だった割合

 

以上3つの指標をもとに、本当に目的に沿った予測ができているか判断する計算式

F値：2 * 適合率 * 再現率 / (適合率 + 再現率)

F値が高くなるほど、正確に予測できていると言える

 

ISLVRCの画像認識コンペで、ぶっちぎり優勝してhotになり、今や画像認識分野においては、人間よりも精度が高くなった

y=f(x)のfをものすごく複雑に設定できるようにしたもの

深層学習で用いられるモデルは、Artificial Neural Network

特徴は、「層」構造になっていること。入力(x)が持つ特徴を、抽象的なものから具体的なものへ、段階的に処理する。たくさんの関数が組み合わさることで、結果として全体のfはとても複雑な関数になる

本の感想「採用基準」

今月2018年12月〜2019年3月まで、全社横断・社長直下のプロジェクトのチームリーダーにアサインされた。どのように成果を最大化できるか？を考えるため、チームメンバから紹介してもらった下記の本を読んでみた。

採用基準

採用基準

 

 

まず感想としては、読んでよかった。今回のプロジェクトに活かせるポイントが多々あったし、この本を紹介してくれるメンバが同じチームにいることも心強い。早速、週明けに感想を伝えようと思う。

 

具体的に参考にしたいポイントを、後々振り返る用にまとめておく。

 

  • リーダーシップとは

リーダーの定義：成果を達成する人

　≠　管理者（マネージャー）

　≠　調整者（コーディネーター）

　≠　雑用係・世話係

 自分は４つのポジション全てやらなきゃ…と考えがちで、一人で勝手に精神的にも時間的にも気を張ってしまうのだが、リーダーがすべき思考は、成果を達成するためにどうする？である。このポイントは意識しないと忘れてしまうので気をつけよう。

 

  • リーダーがすべき４つのタスク

その１：目標を掲げる

成果目標（ゴール）をわかりやすい言葉で定義し、メンバ全員に共有すること。そのゴールは、コストに勝る魅力を感じられメンバを鼓舞できるゴールであること

その２：先頭を走る

先頭に立つことを厭わず、結果がうまくいかない場合も含めて、そのリスクや責任を引き受ける覚悟があり、トライすること

その３：決める

十分な情報・十分な時間がなくても、決めるべき時に決めること

その４：伝える

「伝わっているはず」という前提をおくのは、怠慢以外の何物でもない。何度も繰り返して、粘り強く同じことを語り続けること

特に意識したいのは「その１：目標を掲げる」と「その４：伝える」。

「その１：目標を掲げる」について。自分の取るべきアクションは

①プロジェクト統括者にプロジェクトの目標ならびにチームに期待することを確認する

②その後メンバに共有し、チームの成果目標をディスカッションする

③目標が鼓舞できるものかも視野に入れて、目標を定義する

という流れなので、早速来週実践する。

 

次に「その４：伝える」について。これは常に課題感を持っているけれど、リーダーの立場だったら尚更気を配らないといけない。何度でも同じことをメンバに語ること。また同じこと言ってるよ、と思われないか？と無意味な気を遣わずに意見を発信する。

 

  • リーダーシップを発揮するために

基本動作１：バリューを出す

全ての動作に何かしらの成果（付加価値）を出すこと

基本動作２：ポジションをとる

「あなたの意見は何か」、「あなたが意思決定者だとしたら、どう決断するのか」と自分の立ち位置をはっきりさせて、意見を明確の述べること

「So what?（つまり、あなたの結論は何なの？）」の答えを常に持つこと

基本動作３：自分の仕事のリーダーは自分

自分の仕事に関しては自分がリーダーであり、パートナーやマネジャーを含めた関係者をどう使って成果を最大化するのか、それを考えること

基本動作４：ホワイトボードの前に立つ

議論のリーダーシップをとることを示す。メンバの意見を全体像の中で捉え、論点を整理して議論のポイントを明確にしたり、膠着した議論を前に進めるために視点を転換したりと、議論のリーダーシップをとること

特に意識したいのは、「基本動作３」と「基本動作４」。

「基本動作３」について。メンバ全員が自分よりも１０歳以上年上だが、年齢や経験量によって無駄な気遣いをしないよう意識する。メンバやマネジャーにどういう役割を担ってもらい、動いてもらうかをイメージする。

「基本動作４」について。議論スキルは全然ないが、とりあえずホワイトボードの前に立つことは誰でも出来ることなので、絶対に実施する。まずはそこから。

 

このくらいかな？この会社において、年次や役職をすっ飛ばしてリーダーの経験ができるのは貴重な機会なので、フル活用して成長に繋げよう！

キャリアを考えるために：第三歩目

最近あったことの整理

 

[イベント＠今の会社]

  • よかったこと

・昇格面談を受けて、多分パスしたはず

・ボーナス査定結果が想像よりよかった

・提案フェーズを経験できた（失注しそうだけど・・・）

・AWSの資格、PJにチャレンジするチャンスがある

 

  • 悪かったこと

・今年度中の残業可能時間が残り少ない（担当PJが少なくなりそう）

・海外に行ける可能性が低いまま、アップデートが未だに無い

・組織内のスキルアップ施策が発表された。内容がgdgdで、時間を無駄にとられそう。巻き込まれないように気をつける

 

[イベント＠会社外]

  • よかったこと

・国境なき医師団のイベントに参加して、団体のことを、より深く知ることができた。今の自分は"収入"も大事にしたいので、まだNPO/NGOを本業で働く時期では無いと感じた。最低でもがっつり10年くらいは働いて、"収入"も"成果"も自分が納得いくレベルに達したら、次のステップとしてNPO/NGOで"社会貢献"を重視して働いていきたい。

 

・転職エージェント2社と会話した。1社は外資コンサル専門、もう1社はベンチャー・スタートアップ。下記は得た情報のメモ

- 外資コンサル：コンサル業界・業務内容理解のため、1冊コンサルの説明本を読んでおいてほしい。1月末までに応募用ドキュメントを用意して、2月に面談予定。

- ベンチャー：今の給料よりも高いポストに転職はかなり厳しい。成果主義の会社に転職して実際に成果を出せば、それに応じた給与を得られるチャンスはある

 

  • 悪かったこと

・結局転職先の希望が固まってない。NPO/NGOは除外するが、コンサル・ベンチャーだとまだ幅が広すぎるので、引き続き検討する

 

以上。直近自分のやるべきことは、、、

・AWSの資格取得とPJ受注

・コンサル業界の解説本を読む

・目の前の担当PJに全力でコミットする

キャリアを考えるために：第二歩目

国境なき医師団のボランティアに応募をしてみた。半日のイベント運営支援。選んでいただけると有難いが、どうだろうか…。おそらく再来週に結果が分かるはず。ダメだったら、また次の募集のタイミングで応募しよう。

キャリアを考えるために：第一歩目

今月、キャリアを考えるために2人に話を聞いた。

 

２人に話を聞いた結果、次に何をするのか固まったので下記にまとめる。

 

[自分のキャリアのTO-BE・AS-IS]

  • TO-BE："海外"で、"NGO/NPOもしくは営利企業"にて、途上国支援に携わるPJをマネジメントしている
  • AS-IS："日本"で、"営利企業"にて、顧客のグローバルビジネスをITインフラで支えるPJをマネジメントしている

[TO-BEとAS-ISの差分をどう埋めるか]

  • 差分：働いている場所が、日本でなく海外を経験したいが、今の経験・スキルでは海外で即戦力として採用されるのが難しそう
  • どう埋めるか：どの組織がどの程度の経験・スキルを求ているか分からないので、TO-BEの働き方を既にしている人に話を聞く。大学の先輩の親に紹介を頼んだが、その他にもツテがないか周りに聞く

[転職活動する際の留意事項]

  • 転職活動自体は自己分析や、自分の市場価値確認のために積極的にすべき。ただ転職は十分に検討した上で、慎重に判断する
  • 転職先を評価する際に以下3軸を用いると分かりやすい

  1. 会社の事業内容：会社の事業内容が魅力的か

  2. 自分が担う業務内容：自分が担う業務が魅力的か、市場価値が上がるものか

  3. 環境：居心地や給与

 今の会社は、1. = 60/100点、2. = 80/100点、3. = 20/100点という感じで、3.を改善することに重点を置きつつも、1. や2. を損なわないように留意する方針になる。とは言え、一旦は先輩のお母様をはじめ、キャリアのTO-BEの働き方をしてる方々と話して、情報収集に努めたい。

 

プロジェクトマネジャとして初めての山場を越えたので、PJを振り返る

プロジェクトマネジャの部署に配属されて、これまでは小さなPJのPM・もしくは大きな規模のサブPMを任されてきたけれど

初めて数千万規模の海外PJにPMとしてアサインされ、約半年。やっと山場を越えられた。前向きな気持ちで心が満たされている今のうちに、心境をまとめておく。エンジニアとしての技術面での話と、PMとしてのマネジメント面に分けて考える。

 

 トピック

  1. 良かったこと/技術面
  2. 良かったこと/マネジメント面
  3. 悪かったこと/技術面
  4. 悪かったこと/マネジメント面
  5. Summary・今後に向けて

 

1. 良かったこと/技術面

  • 人材不足のため、自身もエンジニアとして業務を遂行する必要があり、詳細設計まで細かく関与した結果、スキルが高まった
  • 特にOSI参照モデルL3以下の知識・経験が蓄えられた
  • 海外拠点のサーバルームにて、実際に物理作業を手伝ったり、ローカルベンダの仕事ぶり（＝いかに雑な仕事ぶりなのか）を目にして、海外PJならではのヒヤリハットな箇所を認識できた
  • 様々な問題のトラブルシューティングを現場でおこない、ノウハウがたまった
  • 事前にスコープ外の機器に関するマクロを準備していたことで、トラブルシューティング時に即座に対応できた

 

2. 良かったこと/マネジメント面

  • 現地お客様のITスキル・ITシステムへの考え方・ベンダへの期待等を、直接現場でコミュニケーションを取ることで理解できた
  • UATで、お客様が具体的にどのようにテストを実施しているのかを知れた（＝本社のお客様がしっかり管理していただけないと、UATはめちゃくちゃ適当に実施している。ただ現地お客様としては適当にやってるという意識は無いため、見極め/切り分けはベンダ側で先導した方がスムーズ）
  • 予定していた出張中のスケジュール、全工程をオンスケで進めることができた。予備日の設定もちょうど良かった
  • 日本のお客様との打ち合わせ前に一人でリハーサルした問答内容は、実際に打ち合わせの際にディスカッションになることが多く、想定外の質問は少なかったので、お客様との関係を良好な状態でPJを進めることができた
  • めんどくさい業務は基本的に自分が引き受ける様にしていたが、他のプロジェクトメンバは、そのぶん自分の責任を期待より高く果たしてくれた
  • 現地お客様・本社のお客様・現地弊社スタッフ・本社の弊社スタッフ全員と良い関係でPJを進めることができた。心の中でこっそり目標にしていた"PJの後、みんなで美味しいお酒を飲める関係でPJを進める"を実現できた。※これが一番嬉しい！！！

 

3. 悪かったこと/技術面

  • 検証に関して、先輩に全てをお任せしてしまい、自分から積極的に関与しなかった。そのため、お客様から指摘されるまで、報告書の誤りに気づけなかった
  • 本番まで設計ミスに気づかなかった、商用環境に移行してから。日本側からテストを実施する思想が抜けていた
  • 現地弊社スタッフとの技術面でのディスカッションを、先輩に進めてもらう時があった。本来であれば、自分がリードして相互理解を進めていくべきであった
  • エンジニアに説明してもらった技術の内容を復習せずに忘れてしまい、何度も同じ質問をしてしまっていた

 

4. 悪かったこと/マネジメント面

  • ローカルベンダ起因の課題が大量に発生し、一部お客様への影響も出てしまった。ローカルベンダとは、現地弊社スタッフを経由したコミュニケーションになるわけで、現地弊社スタッフのマネジメントが不十分であったと言える
  • 弊社都合で何度も工事日リスケをしてしまった
  • 工事用のツールを使用してもらう様に現地弊社スタッフに依頼していたが、事前説明が不十分だったために、工事に時間がかかってしまっていた
  • 日本の弊社スタッフの一部に、パフォーマンスが低い人がいたが、その人に対して少し辛辣な対応をとってしまった。多分本人も気づいていると思う

 

5. Summary・今後に向けて

Summary

  • まだPJは続くけれど、一旦は山場を無事大きな課題なく越えられて、本当に良かった。反省する点はあれど、全体的にはうまくいったと言える

今後に向けて

  • 数千万規模のPJ・特に海外PJであれば、面倒な業務はできる限り自分で担当する方針でいく。お客様との折衝や現地法人との連携は当然として、その上で仔細な業務も実施することで、結果PJ全体を見通せる様になるので、PJの進捗がスムーズになる。一方で、エンジニアリング部分は、メインは他のメンバに任せて集中してもらう。
  • 誰かを経由して入手した情報には"信ぴょう性が無い"ことを認識する。その情報の根拠を合わせて提示する様要求する。特に現地お客様からのクレーム、ローカルベンダの作業完了報告等は、基本的に誤ってる。
  • 自分にもっと自信・経験がつくまでは、お客様打ち合わせ前の一人リハーサルを続ける
  • 専門性をこれからも身に付けたい、かつ海外PJでは出張時に間違いなくエンジニアリングスキルが試されるので、引き続き設計にも積極的に関わる
  • 検証にほぼ関わらなかったので、次回事前検証するPJに携わる場合は、積極的に関わる

 

また、上記1~5には含まれないものの、今回「弊社がお客様から選んでいただける価値は、人なんだな」という気づきを得た。というのも、出張期間中に様々な想定外の課題が発生したが、その影響を最小限にとどめてオンスケで完了できたのは、弊社スタッフの活躍があったからだった。

柔軟な設計変更ができる高い技術力や、お客様の思想/文化等まで理解した上での方針策定、経験で培われた確かなノウハウが組み合わさった結果であった。

逆に言えば、この魅力がないと、競合他社と比較して値段の高い弊社を選ぶ理由は無いだろう、と実感した。

そう思うと、PMとして手腕が問われる点は、いかにメンバが強みを発揮して、高いモチベでPJに取り組める様にPJを推進できるか？というのも１つ大事な点だろう。…これより先は、帰国後にゆっくり振り返ろう。

 

以上